近几年，在组织管理领域有一个很火的词：OKR。国内不少组织都逐步开始推行这一年轻的管理方法。

不少集团企业都通过OKR实现了创新增长，包括美团、华为、谷歌、亚马逊、微软、推特等。

OKR本质上是一个目标管理工具，能够帮我们对学习、生活和工作进行管理。当然，OKR的威力不仅仅在个人层面，在团队、部门和公司层级，更可以带来倍增的效果。同时，OKR结构简单，学习和实施成本也较低，可以通过快速的学习掌握。

尽管很多人都努力的工作，但他们却没能取得什么成就。

（OKR之父格鲁夫）

1

什么是OKR？

OKR（Objective & Key Results），中文名称是“目标与关键结果”，是一个目标管理工具。“O”即“Objective”目标，回答的是我的团队想要完成什么；Key Results是一系列可衡量的关键结果（KR），回答的是“我如何知道自己是否达成了目标” 。

一个员工的O是在理解组织的使命、愿景、战略扥基础上制定出来的。他的O一定要与一定要与组织的使命、愿景、战略有相关性。

一个员工的KR，代表着O实现的路径，如果他的O完成，表现出来的结果便是KR。

写OKR的过程可以帮助员工理解组织的使命、愿景、战略；引发他们对业务的深入思考，从而找到实现自我价值的途径。

（英特尔格鲁夫时代OKR）

2

OKR对我们有什么用？

OKR使我们的目标更清晰——聚焦重点，做最重要的事情。

哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人，做过一个长达 25 年的跟踪调查，调查内容为目标对人生的影响，结果发现:

27%的人，没有目标;

60%的人，目标模糊;

10%的人，有清晰但比较短期的目标;

3%的人，有清晰且长期的目标。

25 年后，这些调查对象的生活状况如下：

3%的有清晰且长远目标的人，25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，并向实现目标做着不懈的努力。25 年后，他们几乎都成了社会各界顶尖的成功人士，他们中不少白手创业者、行业领袖、社会精英。

那些没有人生目标的人，几平都生活在社会的最底层。10%的有清晰短期目标者，大都生活在社会的中上层。他们的共同特征是:那些短期目标不断得以实现，生活水平稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。

60%的目标模糊的人，几平都生活在社会的中下层面，能安稳地工作与生活，但都没有什么特别的成绩。

余下 27%的那些没有目标的人，几乎都生活在社会的最底层，生活状况很不如意，经常处于失业状态，靠社会救济，并且时常抱怨他人、社会、世界。

可见在一个的成长和职业发展过程中，制定关键对的目标至为重要。

OKR 正是一套协助组织进行目标管理的工具和方法，它能帮助员工明确目标、聚焦重点。

借助 OKR 明确了个人目标后，工作方向就会更加清晰，员工会把有限的精力投入到真正有助于实现目标的事情上。

当员工看到自己离目标越来越近时，成就感会让员工产生更大的动力，进而更加努力地朝目标前进，形成良性循环，最终实现自驱。而那些目标模糊甚至没有目标的员工，则难以获得这种良性循环带来的强大动力。

3

如何制定OKR？

很多人会认为只有互联网企业，或者说创新性特别强的企业才适合推行 OKR。事实上，有很多不同行业的企业都在推行 OKR，包括三一重工（制造业）、高博医疗（医疗行业）等，包括最早推行 OKR 的英特尔也不是互联网公司。因此，是否适用 OKR 和企业所在的行业没有直接关系。

如何制定出好的目标（O）？可以参考以下几个原则。

4

OKR周报？

使用 OKR (Objectives and Key Results)，你可以参与战略和策略的制定分解，主动寻找实现路径，和团队成员互相对齐，把个体结合到一起，形成组织快速前进。每周一次的进展对齐，能让你更好地朝达成 OKR 的方向前进。

所有团队成员共同协同，填写负责人 OKR 的最新进展和下一步计划，一般会包括以下四部分：

关键结果：填写可衡量目标完成度的关键结果

本周进展：以个人为纬度，填写 OKR 的最近进展情况

风险同步和资源支持：描述完成目标可能存在的风险，以及需要的资源支持

下周计划完成：记录下周需要完成的具体任务

示例

一、OKR的评分和绩效一样吗？

99科技网为你分享OKR和绩效考核的区别？

OKR与常规绩效考核的区别在于：

1、国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。

2、OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。

3、但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。

（1）OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。

（2）其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出来了。德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。不过，德鲁克的这个理论，更偏向于组织目标的统一性。

（3）其实，任何一个公司，都有一部分员工在使用OKR思路，不过大部分员工采用的是KPI思路。区别在于：

KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

而OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。

只是，平时工作中，绝大多数员工并不具备这样的素质和能力，来要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，对绝大多数常规性、普通岗位的工作更有效。

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。

其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力审判。

OKR的三种类型

KPI型的OKR。目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。

2、任务型OKR。目标3的4个KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成标准都很含糊，是一个不太到位的任务型OKR。

3. “任务+KPI”混合型OKR。目标2的KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次“，这是典型的任务KR；月刊点击率不低于3%，则是典型的KPI类型的KR，但是没有进行环比/同比设置；目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR，产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。

二、绩效考核okr与bsc哪个效果好

OKR(Objectivesand Key Results)即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

　　BSC（平衡计分卡）是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。

不能单纯说哪个效果好，要根据企业的实际管理基础来定。

三、OKR的实施流程？

1、OKR在实施过程中，要选择一套适合企业的OKR管理工具。

2、在公司内部确定一个OKR管理员（通常是企业内部的HR），推进和监督OKR整个的实施过程。

3、设置OKR实施周期，可以为月度，季度，年度。

4、由公司管理层确定，公司的周期战略目标（OKR中的O-Objectives ）。

5、根据公司的制定的周期战略目标，拆分相应的关键结果（OKR中的KR-Key Results）

6、公司高管会议，公司各部门通过公司的制定的OKR,来制定各部门相应的OKR，从而保持部门目标与公司目标的一致性。

四、什么样的企业适合OKR？

探索型工作更适合用OKR

我们的工作其实分为两类：推算型工作  VS  探索型工作

推算型工作（从1到N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等;这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。

探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的“VUCA”时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。

I型员工更适合用OKR

员工分为两类：X型员工 VS  I型员工

X型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.0胡萝卜+大棒的激励方式，更适合采用类似于KPI的模式。

I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3.0 自我实现的内在动机。驱动力3.0的三大要素：自主：我做什么，我决定，倾向于自我管理；专精：投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合OKR的方式。

需要说明的是我们并不是说X型员工总是忽略自己行为的内在愉悦感，也不是说I型员工拒绝任何形式的外在利益。而是，对于X型员工，外在奖励是主要动机，拥有更深层的满足感当然更好，但这排第二位。对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机，拥有其他的好处也不错，不过那些只是额外奖励而已。从长远来看，I型员工比X型员工表现水准更高。好在I型行为并不完全是先天获得，也能从后天习得，我们要做就是激励更多的I型行为，让更多的X型员工转变为I型员工。

以Y理论为基础假设的管理思想更适合用OKR

我们的管理思维分为两类：X理论  VS  Y理论

X理论：人的消极假设

一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。需要管理者通过外部控制、操纵、操作奖罚，促使人们努力工作。

Y理论：人的积极假设

人生来并不一定厌恶工作，在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会主动寻求能够承担责任。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作，人们愿意为集体的目标而尽最大的努力，人们希望在工作上获得认同感， 而且多数人具有创造才能和主动精神。

OKR的基础理论假设是Y理论。