自从2018年以来，“产业互联网”就成为了一个炙手可热的概念，在实业界和资本市场都是如此。大家的逻辑是：消费互联网的渗透率已经见顶了，接下来互联网最重要的任务是改造传统行业、为实体经济赋能，从中释放出更大的生产力。
这个逻辑在理论上当然是成立的，在实践中却颇有些混乱——互联网大厂固然已经在产业互联网投入了重注，这条赛道也成长起了一批独角兽公司，但是无论在业务层面还是资本层面，它还远远没有达到消费互联网的高度。甚至对于“产业互联网应该怎么做”这个命题，大家都缺乏一致认同，观点趋向于两个极端：

有人认为，产业互联网应该聚焦于“黑科技”“硬科技”，致力于研究高大上的灵丹妙药，与消费互联网这种“缺乏技术含量”的业态划清界限；产业归产业，消费归消费。 有人认为，产业互联网无非是传统企业应用解决方案换了一个好听的名字，门槛不高、天花板很低、实际效用有限，不可能真正改变传统行业的面貌。

作为一个研究过八年软件行业、六年消费互联网行业的分析师，我对上述问题也很困惑，摇摆于两个极端之间。中国的实体企业的数字化水平仍然较低，需要依托信息科技提高效率，这一点是毫无疑问的；而中国的企业软件公司、信息化服务公司普遍长不大，难以真正满足企业客户的需求，这一点也是长期存在的。怎么办？应该如何解决这对存在了几十年的矛盾？包括我在内的绝大部分行业观察者都没有答案。
直到春节前夕的一个上午，我跟菜鸟CTO李强（花名：在宽）进行了两个多小时的交流，对菜鸟的产业互联网路线形成了比较深刻的认识——这很有可能是产业互联网的正确发展方式，带有很强的指导意义，让我看到了解决问题的希望。
菜鸟是一家什么样的公司？从服务数亿用户（尤其是广大零售电商用户）的角度看，它可以算一家消费互联网公司；但是从自身物流能力建设的重投入与深度运营角度看，它又是一家不折不扣的产业互联网公司。这种横跨To C与To B两端的业务特性，在中国互联网行业是不多见的，也使得菜鸟具备了如下的特殊属性：

长期面向终端用户，使菜鸟养成了以用户为中心、从应用场景出发的习惯。简而言之，科技研发是为了实用、为了解决问题，而不是盲目追求“黑科技”“为研发而研发”。 中国的零售电商物流是一个低毛利率、比拼低成本的市场，按照现在时髦的话说，“高度内卷”。在这样一个高难度市场成长起来，迫使菜鸟必须具备很高的组织效率和成本管理能力，形成绝对的性价比优势。